Você conhece alguma empresa assim?
Muitas empresas têm excelentes produtos, serviços com alto potencial de qualidade, processos bem estruturados, marcas fortes, custos competitivos e bons posicionamentos de preços. Paradoxalmente, perdem mercado, ganham mais clientes indiferentes ou insatisfeitos, patinam em resultados pífios, que arrastam estas organizações para os piores cenários, abrindo lacunas para a concorrência, corroendo seus valores de mercado e comprometendo sua geração futura de caixa.
Um dos maiores benefícios de se trabalhar na atividade de consultoria em gestão empresarial é estar munido da neutralidade, da visão racional e da experiência em diversos segmentos, podendo-se realizar diagnósticos absolutamente fidedignos às percepções dos colaboradores e dos clientes de uma empresa. E é justamente neste contexto que surge um comportamento ou característica cuja ausência pode explicar o contrassenso acima sugerido, que é o engajamento dos colaboradores.
O termo engajamento tem origem no século XII, na França (em francês, “engagement” significa uma garantia por meio de documento ou caução), no meio militar, com o sentido de alistamento de indivíduos. Apenas no século XX, o termo engajado evolui para o sentido de estar-se comprometido com algo, empenhado, dedicado à causa e ao propósito.
Mas o que significa, na prática, ter colaboradores engajados? Ter colaboradores engajados resulta em poder contar com pessoas leais, verdadeiros embaixadores das marcas, dotados de entregas de alta qualidade, pessoas que disseminam pensamentos saudáveis e “contaminam” o grupo com seu entusiasmo e crença, passando a ser vetores da intenção positiva e construtiva. Significa ainda a redução de um outro mal que assusta as organizações, que é o elevado turn-over das pessoas.
Em 2014, a Consultoria Deloitte entrevistou 2,5 mil líderes organizacionais em 94 países, inclusive cerca de 40 no Brasil. E teve uma conclusão que é assustadora – apenas 13% dos funcionários destas organizações podem se considerar engajados. E para piorar o cenário, mais que o dobro disso é tão desengajado que é capaz de estar propensa a espalhar a negatividade aos demais.
Para corroborar a importância do engajamento, dados de 2017 levantados pela empresa Gallup revelam que, funcionários engajados aumentam a satisfação dos clientes, gerando incrementos de cerca de 20% nas vendas. E estes funcionários engajados têm um desempenho cerca de 150% maior do que aqueles que não se encontram neste patamar.
É preciso ter muito cuidado, pois boas entregas não garantem obrigatoriamente o engajamento. Para comprovar isso, Harvard Business Review divulgou, em 2016, 9 arquétipos a serem considerados no mapeamento do engajamento dos funcionários, cruzando as informações de suas percepções sobre suas funções versus seus comportamentos e entregas. Ou seja, um vendedor campeão de vendas pode não ter o engajamento necessário ao crescimento da empresa, pois ele pode apresentar um comportamento negativo quanto à fidelidade, à disseminação de boas práticas e ao próprio reconhecimento inadequado de suas funções.
O fato é que a experiência e todos os estudos convergem para uma das causas principais da falta de engajamento dos funcionários – talvez um dos maiores desafios que acometem as organizações nos dias atuais – a falta de uma liderança inspiradora que construa e promova equipes de alto desempenho nas empresas. Uma pessoa e profissional exemplar, inspiradora em minha humilde visão – o professor, escritor e filósofo Mário Sérgio Cortella – já bem definiu que “liderar é uma atitude e não um cargo”.
Além de poder contar com uma boa liderança, outras iniciativas conjugadas também podem trazer bons resultados para se melhorar o engajamento, como a melhora da comunicação, o alinhamento de expectativas entre a gestão e os colaboradores, a coerência (fazer o que se prega) de uma liderança realmente inspiradora, o reconhecimento, a meritocracia, a prática da autonomia, o alinhamento de propósitos e forte cultura voltada para as pessoas.
Revisitando a primeira pergunta deste texto, se você tem poder de mando ou ação sobre esta questão, observe se sua liderança está sendo mesmo inspiradora ou se, ao menos, é percebida como tal. Se não tiver como atuar diretamente nisso, procure uma empresa que tenha boa liderança e se prepare para ser um líder inspirador, ético, coerente e formador de equipes de alto desempenho. O sucesso de amanhã estará em suas mãos!!!
MBA ENG. RICARDO MARTINS SOARES
FUNCIONAL COMPETÊNCIA EMPRESARIAL
Ricardo Martins Soares é engenheiro civil formado pela ESCOLA POLITÉCNICA DA UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO/USP, tendo se especializado em Gestão de Recursos Hídricos pela EPUSP, MBA em Gestão Empresarial pela FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS/FGV e MBA em Finanças pela FUNDAÇÃO DOM CABRAL/FDC. Tem especialização em Gestão de Franchising pela ABF – Associação Brasileira de Franchising, bem como em transações e contratos imobiliários pelo IBREP. Atua há 20 anos como executivo de mercado e consultor em gestão em empresas de pequeno, médio e grande porte no Brasil e exterior.